Calidad Laboral:

Calidad de Vida Laboral del “Laboratorio Chile”:

La Calidad de Vida Laboral, es uno de nuestros pilares estratégicos fundamentales. Es por eso que promovemos la cultura del buen ciudadano en la Compañía, colaborando con el clima interno de trabajo y además traspasando el ámbito laboral.

Programas y Beneficios:

Laboratorio Chile sabe que su liderazgo es gracias al esfuerzo diario y trabajo en conjunto entre sus colaboradores. Esto ha generado no sólo una mejora en la rentabilidad, sino que lo más importante, un excelente clima interno, de manera de poder ofrecer productos de excelencia.

Los beneficios que Laboratorio Chile ha diseñado para sus trabajadores se dividen en tres grandes áreas, de manera de poder abarcar la mayor parte de las necesidades que ellos tienen como empleados y/o padres o madres de familia, estos son:

1. Programa de Apoyo integral a la Familia (PAIF).

2. Fomento al Deporte y la Cultura.

3. Programas de Desarrollo para los empleados.

Algunos de ellos son los siguientes:

-     Asistencia Social y Salud Mental

-     Programa preventivo de Alcohol y Drogas

-     Apoyo Habitacional

-     Programa Beca Universitaria Laboratorio Chile

-     Programa Clínica Dental

-     Programa Seguros

-     Fomento al deporte, la cultura y la entretención

-     Programas de Desarrollo

-     Programa de Becas Libres

-     Programa de Creatividad e Innovación

-     Promociones y transferencias internas

-     Entrega Autos Fuerza Promoción Médica y Ventas.

Calidad de Vida Laboral:

La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, además de que contribuye a la salud económica de la organización. Los elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.

La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.

Teorías a cerca de la Cultura Corporativa:

1.  Deal y Kennedy en 1982: afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Líderes” a quien los demás intentan imitar.

2.  Fons Trompenaars en 1993: publicó un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.

3. Peter D. Anthony en 1994: trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los líderes que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta, negociación, etc.

4. Ed Young: la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.

Se pone de manifiesto como la cultura es un factor externo que influye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organización. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía, de su política, de su religión, etc.

5. Smircich en 1983: ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas y/o ceremonias que configuran una cultura propia.

6. Deal y Kennedy en 1985; Shein en 1988 y Handy en 1986: para ellos la cultura es la amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida.

Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general, es posible identificar al menos dos subsistemas culturales en la organización:

·   La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

·   La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.

Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización, por ello Deal y Kennedy en el año 1985, indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta, como son:

a) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.


b) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada se vuelve nociva y puede suponer un problema.


c) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.


d) Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

Fons Trompenaars, autor neerlandés en el ámbito de la Comunicación Intercultural.

Las Mejores Empresas para Trabajar en Chile 2010:

Ya son 10 años. El Great Place to Work Institute y revista Capital, presentan el ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar en Chile, que permite a distintas empresas que conozcan de manera objetiva cuáles son los principales aspectos de la “cultura y clima organizacional”.

A continuación, daremos a conocer los 10 primeros puestos:

1º      Transbank

2º      Nielsen Chile

3º      Kimberly-Clark Chile

4º      Oriencoop

5º      BancoEstado Microempresas

6º      VTR

7º      Coca-Cola de Chile

8º      SC Johnson & Son Chile

9º      Telefónica

10º    Gerdau Aza

        

Culturas Fuertes y Culturas Débiles:

Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre las culturas fuertes y las débiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están relacionadas más directamente con una menor rotación del personal.

En una cultura fuerte, se sostienen con más intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, más fuerte será la cultura. En consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte debería ser una menor rotación de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organización. Tal unanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional. A su vez, estas cualidades disminuyen la propensión del empleado a abandonar la organización. Por contrapartida, una cultura débil tiene exactamente las características opuestas.

Creación y Mantenimiento de la Cultura:

La cultura de una organización no surge del aire. Una vez establecida, raramente se desvanece.

Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que ha tenido con esas empresas. Esto nos lleva a la última fuente de la cultura de la organización “sus fundadores”.

Los fundadores de una organización, tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones, facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la organización que actúan para mantenerla al darles a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo, el proceso de selección, los criterios para la evaluación del desempeño, la capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera, etc. Tres fuerzas desempeñan una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.

La selección: El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Esto puede ser a propósito o inadvertidamente.

La alta gerencia: Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; qué acciones redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas.

La socialización: Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso se denomina socialización.